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ギャップ社とて創業来の壁に突き当たり、SPA戦略の元祖たるミラード・ドレクスラーCEOの退任にまで追い詰められましたが、2002年10月に至ってようやく回復に転じています。が、ギャップ社の米国内店舗数は同年第3四半期末で3635店にも達して飽和感が拡がっており、次の好調期につなげるのは至難のわざと言えましょう。ファーストリテイリング社にとってはギャップ社という先達が大いに参考になっていますが、ギャップ社も開発期間の短縮はまだ途上ですし(最短で9週間)、海外子会社の市場対応は認めたものの、店長裁量による個店対応はほとんど許していません。
ファーストリテイリング社もここまでの事業規模になって厚い壁にあたった以上、ギャップ社を超える独自の戦略・戦術が求められるのではないでしょうか。カリスマ経営からチーム経営への転換はにわかには信じられませんが、1)、7)の打開策が順調に実行されれば2004年8月期からの業績回復は確実と思われます。
98年の工業的SPA化以降はギャップ社の好不調サイクルに類似すると見れば、回復は2004年上期からと類推することもできます。先行するギャップ社をベンチマ※ジェンダー(gender)社会的・文化的な意味での「性」。
ークできるメリットはありますが、ギャップ社の轍を踏んでファッション化が裏目に出るリスクも無視できません。第9番目の施策「業態分割」ギャップ社の轍を踏まないためにも、ファーストリテイリング杜は第9番目の施策を加える必要があります。
それは、ローカルやルーラルの生活圏から高感度広域商圏の都心まで、広がってしまった店舗網の業態分割に他なりません。前述した打開策を実行すればギャップ的な大商圏店舗は確実に回復するでしょうが、生活圏の店舗が同様な回復を見せるか疑問が残ります。

ベビー~キッズの強化や女性向け商品強化、シーズンサイクルの倍速化等はどちらにも効果的と思われますが、ファッション要素の導入は両者で差が出るでしょうし、棚割型を超えるVMDの導入は生活圏では確立された購買慣習を妨げるリスクが考えられます。加えて、生活圏店舗ではファッション化よりも価格競争力の強化を優先せざるを得ないはずです。
答えははっきりしています。ファーストリテイリング社は、この両者の業態分割を第9番目の打開策として決断すべきなのです。
大商圏店舗はファッション性を高めて洗練されたVMDに転換し、ギャップと覇権を争うグローバルブランドに変身させて欧米に拡大する。生活圏店舗はファミリー商品を拡充して大型化するとともに価格をワンランク下げて競争力を高め、現状の棚割り型VMDによる購買慣習を維持して囲内と中国に展開する。
ギャップ社で言えばギャップと初期のオールドネイピーのような分担となるのではないで※ジェンダー(gender)社会的・文化的な意味での「性」。第4・章回世紀の勝者たちはなぜ転落したかークできるメリットはありますが、ギャップ社の轍を踏んでファッション化が裏目に出るリスクも無視できません。
第9番目の施策「業態分割」ギャップ社の轍を踏まないためにも、ファーストリテイリング杜は第9番目の施策を加える必要があります。それは、ローカルやルーラルの生活圏から高感度広域商圏の都心まで、広がってしまった店舗網の業態分割に他なりません。
前述した打開策を実行すればギャップ的な大商圏店舗は確実に回復するでしょうが、生活圏の店舗が同様な回復を見せるか疑問が残ります。ベビー~キッズの強化や女性向け商品強化、シーズンサイクルの倍速化等はどちらにも効果的と思われますが、ファッション要素の導入は両者で差が出るでしょうし、棚割型を超えるVMDの導入は生活圏では確立された購買慣習を妨げるリスクが考えられます。

加えて、生活圏店舗ではファッション化よりも価格競争力の強化を優先せざるを得ないはずです。答えははっきりしています。
ファーストリテイリング社は、この両者の業態分割を第9番目の打開策として決断すべきなのです。大商圏店舗はファッション性を高めて洗練されたVMDに転換し、ギャップと覇権を争うグローバルブランドに変身させて欧米に拡大する。
生活圏店舗はファミリー商品を拡充して大型化するとともに価格をワンランク下げて競争力を高め、現状の棚割り型VMDによる購買慣習を維持して囲内と中国に展開する。ギャップ社で言えばギャップと初期のオールドネイピーのような分担となるのではないでしょうか。
ファーストリテイリング社がこの業態分割を実行し、多田裕氏率いるデザイン研究室がフルに能力を発揮すれば、セレクトショップ時代の次に来る「クリエイテイブ・ベーシック時代を第二の黄金期とすることも夢ではありません。しょうか。
ファーストリテイリング社がこの業態分割を実行し、多田裕氏率いるデザイン研究室がフルに能力を発揮すれば、セレクトショップ時代の次に来る「クリエイテイブ・ベーシック時代を第二の黄金期とすることも夢ではありません。 90年代の規制緩和にともなう新設店と大型SCの急増で競争が激化し、販売効率の低下で業績が悪化した量販店が2000年以降、中堅から大手まで次々と破綻。
海外事業が絡んだ97年9月のヤオハンジャパン(会社更生法)は別として、2000年2月の長崎屋(会社更生法)に続いて2001年9月に業界第4位のマイカル(民事再生法から会社更生法へ)が破綻するに及んで、次はダイエーか西友かと取引業界の疑心暗鬼は頂点に達しました。その後も同10月の亀屋みなみチェーン(破産)、同12月の寿屋(民事再生法)、翌2002年4月のニコニコ堂(民事再生法)と続き、銀行の不良債権処理の加速とともに中堅チェーンの破綻はさらに増えるものと思われます。
西友は、2002年12月27日付の520億円の第三者割当増資によってウォルマートが34%を占める筆頭株主となり、名実ともにウォルマートの傘下となりました。ダイエーは国家を挙げての救済で死に体を何とか延命している情況で、国内量販店はイオン、イトーヨーカ堂、西友・ウォルマートの三強が中堅チェーンを取り込んで覇権を争うことになります。
大手中堅ともすで、に創業者の時代が去って合理的な経営感覚を持った若手経営者に交代していますから、予想を上回るベースで再編劇が進むのではないでしょうか。『流通革命』を標梼して効率的な大量販売を追求したはずの量販店ですが、時代時代の行政規制に流されて店舗戦略が定まらず、閉鎖された囲内の競争環境下で問屋流通を超える効率的な流通体制の構築も進まず、店舗の大型化とともにカテゴライゼーションに陥って販管費率が肥大化。

価格競争力を失って専門デイスカウンターやSPA、ホームセンタ一系スーパーセンターや100円ショップ等の新手の革新者たちに追い詰められ、次々と破綻するという最終局面にあります。彼らはなぜ、理想とかけ離れ退化していったのか。
ゼネラルマーチャンダイザーとチェーンストアの抱える本質的な矛盾を検証し、その21世紀における解決の方向と流通革命の行方を探ってみました。

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